“뉴스도 상품, 팔리지 않으면 죽는다”
“뉴스도 상품, 팔리지 않으면 죽는다”
[인터뷰] 케빈 딜레이니 쿼츠 편집국장… “독자들이 원하는 걸 줘라, 비즈니스 전략과 방화벽은 필수”

쿼츠(Quartz)는 급격히 붕괴하고 있는 미디어 비즈니스 시장에서 가장 돋보이는 미디어 스타트업이다. 월스트리트저널 출신의 편집국장(Editors-in-chief) 빈 딜레이니(Kevin Delaney)는 한국도 한 차례 방문해 여러 언론사와 인터뷰를 했다. 수많은 언론이 쿼츠를 소개하는 기사를 썼고 ‘쿼츠 커브(curve)’는 이제는 너무나도 유명해서 업계 사람들이라면 누구나 미디어 혁신의 성공 공식처럼 줄줄 읊고 다닐 정도다. 그런데도 정작 쿼츠의 성공 요인은 여전히 모호하고 신화처럼 부풀려져 있기도 하다.

쿼츠는 하는 걸 다른 언론사들은 왜 하지 못할까.

▲ 미국 뉴욕 맨해튼 41번가에 있는 쿼츠 본사 입구.
▲ 미국 뉴욕 맨해튼 41번가에 있는 쿼츠 본사 입구.
미디어오늘은 5월24일(현지시간) 미국 뉴욕 맨해튼 41번가에 있는 쿼츠 본사를 찾아 케빈 딜레이니를 인터뷰했다. 고객 서비스 담당 부사장 제인 그레이너(Jane Grenier)와 커뮤니케이션 디렉터 소나 레이(Sona Rai) 등이 동석했다. 이번 인터뷰는 한국언론진흥재단 후원으로 진행된 국제뉴스미디어협회(INMA) 총회 취재의 일환이다. 미디어오늘과 동아일보, 연합뉴스, 한국일보, 한겨레, KBS 기자들, 그리고 김병호 언론재단 이사장과 관계자 등이 동행했다.

쿼츠의 모회사는 160년 역사의 종이신문 아틀랜틱이다. 광고 매출이 급감하면서 새로운 변화가 필요하다고 보고 비즈니스에 특화된 소셜 미디어 기반의 매체를 창간하게 된 것이다. 케빈 딜레이니는 월스트리트저널 온라인 편집국장 출신으로 이 새로운 실험을 진두지휘하기에 최적의 인물이었다.

쿼츠는 “SYBAW(Smart, Young and Boared At Work)를 잡아야 한다”는 전략을 내걸고 돌풍을 불러일으켰다. 재밌는 뭔가를 찾는 똑똑하고 젊은 직장인들이 목표 고객이라는 의미다. 쿼츠는 500~800 단어를 데스 존(death zone)으로 규정하고 짧고 임팩트 있는 기사 또는 깊이 있는 분석 기사에 집중한다. “신뢰하는 조언자가 짧게 써준 메모 같은 뉴스(루시 큉, ‘디지털 미디어의 혁신’에서 인용)”에 집중하지만 필요할 때는 작정하고 장문의 깊이 있는 분석 기사를 쓴다는 전략이다.

쿼츠의 성장 속도는 놀랍다. 30명으로 창간해 5년 만에 직원 수가 200명으로 늘어났다. 월 평균 방문자 수는 2000만명에 육박한다. 창간 초기에 홈페이지 없는 뉴스라는 파격적인 컨셉을 도입했다. 각각의 기사를 소셜 미디어를 통해 유통하는 독특한 실험도 자리를 잡고 있다. 데일리 브리프라는 이름의 이메일 서비스도 성공적이라는 평가를 받고 있다. “버즈피드에 고양이가 있다면 우리에게는 차트가 있다”고 말할 정도로 데이터 저널리즘에서도 새로운 시도를 계속하고 있다.

▲ 케빈 델리아니 쿼츠 편집국장.
▲ 케빈 딜레이니 쿼츠 편집국장.
이번 쿼츠 인터뷰에서 확인한 몇 가지 새로운 사실이 있다.

첫째, 일방적으로 뉴스를 던져 주는 게 아니라 독자들이 선택할 수 있게 한다. 최근 도입한 트럼프 스누즈(Trump Snooze) 기능이 대표적이다. 트럼프 뉴스가 너무 많아 지겹다는 독자들에게 “그럼 24시간 동안 트럼프 뉴스를 안 뜨게 하는 기능을 제공하겠다”고 제안한 것이다. 트럼프 스누즈는 쿼츠의 콘텐츠 철학과도 어울린다. 쿼츠는 철저하게 독자들이 즐기는 뉴스에 집중한다. 당연한 이야기지만 어떤 뉴스를 읽을 것인지 선택할 권한은 독자들에게 있다. 잘 팔리는 뉴스가 좋은 뉴스는 아니지만 이왕 만드는 것, 무조건 많이 읽히게 만들어야 한다는 강력한 동기 부여를 갖고 있다. 저널리즘에 대한 고민은 깊지 않은 것으로 보이지만 뉴스 상품의 퀄리티에 강한 자부심을 갖고 있다. 뉴스 서비스의 소비자로서 독자들과 소통을 강조하는 것도 이런 맥락에서 이해할 수 있다.

둘째, 네이티브 광고에 최적화된 시스템을 구축하고 있다. 많은 언론사들이 네이티브 광고가 무너져 가는 브랜드 광고의 대안이 될 것처럼 기대하고 있지만 쿼츠만큼 하는 데는 없다. 대부분의 기사가 군더더기 없기 깔끔하기도 하지만 철저하게 비즈니스 이슈에 집중하기 때문에 광고와 기사가 자연스럽게 뒤섞이는 게 가능하다. 쿼츠가 독자들에게 주고 싶어하는 정보와 독자들이 읽고 싶어하는 정보가 일치하고 기업들이 쿼츠를 통해 내보내고 싶어하는 이야기 역시 이런 정보와 크게 다르지 않거나 이런 스토리텔링 방식에 어울린다는 이야기다. 쿼츠는 철저하게 네이티브 광고를 목표로 창간한 미디어 기업이고 네이티브 광고를 극대화하는 방향으로 실험을 계속해 왔다. 독자들이 싫어하는 광고를 싣지 않는다는 철학으로 배너 광고를 포기했고 그 대신 훨씬 더 큰 시장을 만들어 낸 것이다.

▲ 깔끔하고 간결한 쿼츠 홈페이지. 애초에 홈페이지가 없는 파격적인 스타일을 시도했다가 홈페이지를 만들긴 했지만 모든 기사를 나열하는 방식은 아니다.
▲ 깔끔하고 간결한 쿼츠 홈페이지. 애초에 홈페이지가 없는 파격적인 스타일을 시도했다가 홈페이지를 만들긴 했지만 모든 기사를 나열하는 방식은 아니다.
셋째, 상품을 개발하고 판다. 쿼츠의 네이티브 광고는 한국에서 헐값으로 팔리는 기사형 광고와 다르다. 기사형 광고는 그냥 재미없는 기사일 뿐이고 뉴스로 나왔다는 착각을 불러일으키거나 그마저도 실패할 가능성이 크고 대부분의 경우 광고 효과도 거의 없다. 쿼츠는 기꺼이 그리고 적극적으로 뉴스를 상품(product)이라고 부르고 상품을 더 잘 팔기 위해 변화를 멈추지 않는다. 기사를 쓰는 기자가 있고 웹과 앱, 이메일 등등 플랫폼마다 담당 기자가 따로 있어서 각각 최적의 스토리텔링 포맷으로 기사를 변형한다. 메시지도 중요하지만 도달되지 않는 메시지는 의미가 없다고 보기 때문이다.

넷째, 플랫폼을 적극적으로 활용한다. 이번 INMA 총회에서 상당수 언론사들이 구글과 페이스북 등 플랫폼 공룡에 강한 적대심을 드러낸 것과 달리 쿼츠는 적극적으로 플랫폼을 활용한다. 어차피 제로 베이스에서 시작했고 잃을 게 없는 입장이니 그저 감사할 따름이라는 분위기다. 애초에 홈페이지 없이 소셜 미디어로 기사를 유통한다는 파격적인 아이디어가 실제로 먹혀 들었다는 것도 놀랍다. 어차피 기사는 찾아갈 것이고 메인 페이지는 있어도 없어도 그만이라는 발상은 소셜 미디어의 강력한 바이럴 효과가 없었다면 불가능했을 것이다. 찾아오는 홈페이지 대신에 찾아가는 이메일을 바이럴의 기본 시드(seed)로 잡은 것도 성공 요인이었다.

다섯째, 유료화에는 큰 관심이 없다. 많은 언론사들이 “우리는 왜 이렇게 좋은 콘텐츠를 만드는 데 돈이 안 될까”하고 고민하는 것과 달리 쿼츠는 독자들이 열광하는 콘텐츠를 만드는 데 집중한다. 광고를 내기 좋은 매체를 만들고 직접 스토리텔링을 해주기도 한다. 좀 더 나가서 리서치 서비스에도 발을 뻗을 예정이다. 콘텐츠와 브랜드 이미지에 대한 강한 자신감이 없으면 시도하기 어려운 모험이다. 뉴욕타임스나 월스트리트저널처럼 세계적으로 권위와 퀄리티를 인정받고 열성적인 독자들을 확보한 신문들은 과감하게 페이월 전략을 시도할 수 있다. 쿼츠는 빠른 시간 안에 광범위한 도달률을 확보하는 데 주력했고 꺼져가는 광고 시장에서 새로운 수익 모델을 발굴했다.

쿼츠는 매우 독특한 모델이다. 의미 있는 실험을 계속하고 있지만 흉내내는 데는 한계가 있을 수밖에 없다. 중요한 교훈은 지금 쥐고 있는 것들을 버리지 않으면 한발짝도 앞으로 나갈 수 없다는 것이다. 쿼츠처럼 완전히 제로 베이스에서 시작하거나 파괴적 혁신을 서둘러야 한다. 뉴스 역시 상품이고 팔리지 않으면 살아남을 수 없다. 누구에게 지갑을 열게 만들 것이냐를 적극적으로 고민해야 한다. 콘텐츠 퀄리티를 희생하지 않으려면 뉴스 파트와 비즈니스 파트 사이의 적절한 방화벽도 필요하다. 쿼츠는 그 미묘한 균형을 찾아냈기 때문에 성공한 것이다.

▲ 케빈 델리아니 쿼츠 편집국장.

▲ 케빈 딜레이니 쿼츠 편집국장.

다음은 딜레이니와 일문일답.

- 며칠 전 앱에 트럼프 스누즈(Trump Snooze) 기능을 추가했는데. 트럼프 뉴스를 보고 싶어 하지 않는 독자들이 많이 있었나.
“그렇다.”

- 트럼프 뉴스도 정말 중요하다고 생각해서 만든 기사일 텐데, 일부 독자라고 하지만 그렇게 누락해도 되나.
“앱에 대해 피드백을 받는데 사용자들 의견 가운데 1000개 이상 가장 많은 게 트럼프에 대한 뉴스가 너무 많다는 것이었다. 어떻게 응대할 것인가 고민하다가 24시간 동안 보지 않을 수 있는 기능을 추가했다. 트럼프 뉴스를 좀 덜 내보낼 수도 있겠지만 받아보는 뉴스에 대한 통제권을 독자들에게 주는 것도 좋겠다고 생각했다. 이런 변화가 뉴스 퍼스널라이제이션의 시작이 될 거라고 생각한다. 트럼프로 시작했지만 쥐스탱 트뤼도라든가 다른 헤드라인을 차지하는 사람들에 대해서도 그렇게 해볼 생각이다.”

- 많은 언론사들이 쿼츠를 부러워하고 흉내를 내고 실제로 따라하고 싶어하지만 쉽지 않다. 이유가 뭐라고 생각하나.
“우리가 쉬웠던 건 제로 상태에서 시작했고 시작할 때부터 미디어 업계의 방향이 어느 쪽으로 가는지 보고 시작했다. 네이티브 광고라든가 여러 가지 길이의 기사를 실험한다든지, 아침에 보내는 이메일 뉴스라든가, 아무 것도 없는 상태에서 시작했기 때문에 쉬웠던 것 같다. 이런 행보가 다른 언론사들에 이렇게 하면 되겠다는 확신을 주기도 했겠지만. 그렇지만 내가 말하고 싶은 건 완전히 무에서 유를 만드는 게 아니라 이런 걸 발굴할 수도 있었고 추진할 수 있는 동력이 있었다는 거다. 쿼츠의 성공 요인은 두 가지다. 첫 번째는 광고 매출의 성과가 좋았다. 미국에서는 많이 듣는 이야기가 광고는 끝났다, 광고는 성공할 수 없다고들 하지만 우리는 다르게 생각한다. 잘 하고 잘 실행하면 된다고 생각한다. 두 번째는 우리 뉴스 상품의 창의적인 측면 때문이라고 생각한다. 우리 앱도 대표적인 사례다.”

- 언론 본연의 역할, 사회 비판이나 저널리즘 원칙을 지키는 부분은 어떤가.
“‘가이드 투 더 글로벌 이코노미(guide to the global economy)’라는 컨셉이다. 우리가 가장 중점적으로 생각하는 건 가이드라는 건 중요한 트렌드의 변화를 파악해서 고객들이 여기에 초점을 맞출 수 있도록 하고 이해할 수 있도록 하는 거다. 우리도 언론이라 권력을 감시하고 이런 행위가 어떤 결과를 일으키는지 감시하는 것을 중요하게 생각하고 우리의 미션의 일부라고 생각하지만 우리가 가장 중요하게 생각하는 건 기업인들에게 의사 결정에 도움을 주는 것이다.”

- 경제나 비즈니스 이슈를 다루기 때문에 광고 시장에 진입하기가 좀 더 쉬웠던 건 아닌가.
“사실이다. 쿼츠를 생각하면서 시작했던 기회라는 게 파이낸셜타임스나 이코노미스트나 월스트리트나 이런 광고를 끌어올 수 있지 않을까 하는 생각이 있었다.”

- 에디토리얼팀과 프로덕트팀이 같이 일을 한다고 들었는데, 기사와 프로덕트의 차이가 뭔가.
“프로덕트라는 건 웹사이트라든가 앱이라든가 독자들이 최종적으로 보는 상품을 말한다. 애디토리얼팀은 그걸 채워주는 역할을 한다. 전통적인 언론사에서는 두 팀이 개별적으로 일을 하지만 우리의 혁신 가운데 하나는 이 두 팀이 협업을 하게 하는 거다. 저널리즘의 형태가 바뀌고 있기 때문에 포맷을 바꿔야 한다고 생각한 것이다. 휴대폰으로 뉴스를 본다거나, 다른 방법으로 뉴스에 접속하고 있는데 100년 동안 유지한 포맷이 유지될 거라 가정하고 접근하는 건 어리석은 일이 될 것이다. 새로운 포맷을 저널리즘적인 관점에서 접근할 수 있다는 이야기다. 오히려 우리가 얽매여 왔던 기존의 틀을 옆으로 제쳐두고 독자들이 기사를 쉽게 이야기할 수 있도록 효율적으로 전달하는 최선의 방법은 뭘까. 800단어의 기사의 기사를 쓰는 건 아닐 수도 있다. 가장 효율적인 스토리텔링의 방법은 뭐가 될까. 소프트웨어나 웹이나 웹사이트 프로덕트팀이 기자와 함께 일하는 게 중요하다고 생각했다.”

- 글을 쓰는 기자와 기사를 가공하는 사람이 따로 있다면 어떤 식으로 협업을 하는지 알 수 있나.
“비즈니스 사이드에 브랜디드 콘텐츠 전문가들이 5명 있는데 모두 전문 영역을 갖고 있다. 오늘 아침에 파이낸스와 이코노미 전문가를 추가로 채용하기로 결정했다. 우리 콘텐츠가 차별화돼 있다면 사용자 관점을 생각하기 때문이다. 광고주들에게 광고 의뢰서를 받아보면 어떤 목표로 광고를 하려고 하는지 파악해보고 이것에 기반해서 어떻게 하면 흥미롭게 제시할 수 있을지 연구한다. 광고주들에게 돈을 받고 하는 일이라 기사를 쓰는 것보다 돈을 받는 일하는 게 훨씬 더 어려울 수 있다. 고객들이 제시하는 의견을 듣고 거부할 수 있고 의견을 낼 수도 있고 가능하면 맞추기 위해 노력하고 있다. 4년 반 동안 누적된 데이터를 사용하고 전략으로 제시한다.”

- 기자들도 내가 어떤 포맷으로 기사를 쓰는 게 좋은지 의견을 낼 수 있나.
“앱이라든가 웹사이트라든가 기자들이 다르게 지정돼 있다. 보통은 자동적으로 앱이나 모바일로 자동으로 전환돼서 들어가는 게 전통적인 방법이다. 우리는 앱과 웹 사이트, 이메일 담당하는 기자가 다 다르다. 전달하는 콘텐츠는 대동소이하지만 포맷이나 어떤 목소리 또는 어떤 톤으로 전달할 것인가가 어떤 플랫폼을 사용하느냐에 따라 달라지기 때문이다. 특히 앱은 지금 보여준 것처럼 챗봇 형태로 정보를 주고 받는다. 콘텐츠에 따라 다른 포맷을 적절히 병행하는 게 효율적인 방법이라고 생각한다.”

- 쿼츠는 이메일 서비스가 강력하다는 평가를 받는다. 이메일팀의 조직은 어떤가.
“이메일과 앱을 한 팀에서 담당하는데 푸쉬팀이라고 부른다. 애디토리얼 사이드는 에디터가 1명, 내부에 풀타임 저널리스트들이 있다. 모두 5명이고, 샌프란시스코에도 1명 있고 아시아에는 홍콩에 파트타임으로 1명이 있다. 상품 프로덕트팀에는 개발자가 다른 것도 관리하고 있기 때문에 2분의 1명, 상품 관리자도 2분의 1명이 있다. 이메일은 기술적으로 간단하기 때문에 많은 사람이 필요하지 않다.”

▲ 제인 그레이너 고객 서비스 담당 부사장
▲ 제인 그레이너 고객 서비스 담당 부사장
- 미국도 마찬가지겠지만 한국에서는 광고 효과가 없는데도 기업이 광고를 낸다. 그런데 그런 광고가 계속 줄어들고 있다. 반면 쿼츠는 철저하게 기업에 실질적으로 도움이 되는 광고를 낸다. 기업이 광고를 이용한다고도 볼 수 있다. 앞으로 브랜드 광고, 브랜드를 노출해서 브랜드 이미지를 제고하는 광고는 사라질 거라고 보나.
“창업했을 때부터 원칙이 있었는데 우리는 배너나 박스 광고를 기사 페이지에 포함시키지 않는다는 것이다. 독자를 우선한다는 게 원칙이다. 디스플레이 포맷도 쿼츠만의 포맷으로 개발했다. 기획자와 디자이너, 개발자가 협업해서 쿼츠에 맞는 광고 스타일을 구축했다. 디스플레이 환경이 굉장히 깔끔하고 아름답고 성가시지 않은 디자인이다.”

- 방화벽이 중요할 것 같은데, 광고를 받는 기업에 부정적인 기사를 쓰는데 영향을 받지 않나.
“광고주들이 애디토리얼에는 어떤 영향도 미치지 않는다. 우리는 고객들이 우리에게 전달하는 가치를 중요하기 때문에 애매하지 않고 분명하다. 전체 커뮤니케이션이 돼 있다. 쿼츠를 창업하기 전에 16년 동안 일했던 월스트리트저널도 비슷하다. 세일즈와 뉴스는 강력하게 분리돼 있고 쿼츠도 비슷한 문화다. 어떠한 기자도 마케팅이나 세일즈에 연관되거나 개입하지 않는다. 최근에 네이티브 광고 담당 직원들에게 공지 메일을 보냈는데 칠판에 광고 관련 내용 적을 경우 반드시 지우도록 했다. 편집국 기자들이 지나가다 보고 영향을 받지 않도록 하기 위해서다.”

- 쿼츠는 틈새 시장 공략에 성공한 것으로 보이는데 더 크게 성장하려면 한계에 부딪히지 않을까. 다음 성장 전략은 뭔가.
“비즈니스 사이드에 크리에이트 팀이 준비하고 있는 게 많은데 영업 기밀이라 아직 이야기할 수가 없다. 그러나 분명히 말할 수 있는 건 우리 네이티브 콘텐츠의 서비스가 경쟁사들이 따라 올 수 없을 정도로 퀄리티가 높다는 것이다. 광고주들이 우리에게 돌아오고 있는 건 독자들이 보기에도 읽기 쉽고 다른 전통적인 언론사들과 마찬가지로 높은 저널리즘적 관점과 잣대를 적용하고 있기 때문이다.”

- 멤버십이나 페이월은 고민하지 않고 있나.  
“우리는 수익 창출의 원천은 세 가지다. 첫번째는 광고, 지난해 매출 대부분이 광고다. 두 번째는 크리에이티브 서비스다. 기업들을 위해 콘텐츠를 생성해주는 것을 말하는데 우리는  이 부분에 강점을 갖고 있는 것 같다. 세번째는 유료 리서치 서비스를 곧 출시할 건데 인텔리젠시아라는 작은 회사를 인수했는데 AI와 스타트업 관련 리서치 서비스 기업인데 이 기업 인수를 발판으로 리서치 서비스를 확장해 나갈 계획이다. 지금은 광고에서 대부분의 수익을 창출하고 있지만 장기적으로는 두 번째와 세 번째로 갈 거라고 본다.“

- 언론사가 리서치 서비스를 하는 게 언론의 역할과 상충된다고 생각하지는 않나. 기자들이 쓰는 기사와 회사의 수익이 완전히 별개일 수 있나.
“일단 우리는 전통적인 언론사와 마찬가지로 비즈니스를 하는 쪽과 취재 파트를 분리하는 게 원칙이다. 우리가 하려는 리서치 서비스는 독립적으로 이뤄져야 편향되지 않고 독립적인 콘텐츠라고 생각하고 가치가 높아질 거라고 생각한다. 뉴스룸과 비즈니스 사이드가 분리되는 것과 마찬가지다.”

- 한국 언론사들은 종합일간지의 함정에 빠져 있다. 날마다 일어나는 모든 사건을 모두 다뤄야 하고 수백 건의 기사를 쏟아내는데 기사의 생명력이 짧을 수밖에 없다. 만들자 마자 버려지는 기사도 수두룩하다. 쿼츠는 기자들이 옵세션이라는 전문 취재 영역을 두고 깊이 있는 기사를 쓰는데. 다른 언론사들은 옵세션에 파고 들기가 쉽지 않다. 일상적으로 발생하는 뉴스를 쫓아가기에 너무 바쁘기 때문이다. 옵세션 시스템에 대한 기자들의 반응은 어떤가. 대중성을 고려하나.“
“옵세션은 쿼츠에서 굉장히 중요한 시스템이라고 생각한다. AI라든가 금융의 미래라든가, 기자들의 반응은 매우 호의적이다. 열정을 가진 분야를 선택할 수 있고 전문성을 기를 수 있다. 쿼츠 커브는 다들 알 거라고 생각한다. 100단어짜리 짧은 아티클을 쓰거나 굉장히 공들여 쓰는 특집 기사를 쓰거나 중간의 기사는 쓰지 않는 게 원칙인데 우리 시스템과 잘 맞는다고 생각. 기자들이 모두 전문가들이라 빨리 쓸 수 있는 것이다. 다른 한편으로는 전문가들이라 특집 기사도 잘 쓰게 된다.”

- 4년 반 만에 놀라운 성장 곡선을 만들어 왔다. 쿼츠의 티핑 포인트는 언제였다고 생각하나. 많은 신생 언론이 유효한 비즈니스 모델을 만들기까지 상당한 시간이 걸린다. 쿼츠도 처음에는 좋은 기사는 있었지만 비즈니스 모델이 전혀 없었다. 독자들의 열광이 실제로 돈이 되기까지 어떤 중요한 계기가 있었다 보나.
“처음부터 네이티브 광고를 보고 시작했다. 사업적인 측면에서는 네이티브 광고가 중요했고 독자 측면에서는 읽기 쉽고 짧은 기사로 공략했던 게 주효했다고 생각한다.”

- 페이지뷰나 체류시간이나 성과 지표를 어떻게 잡고 있나.
“독자 수를 세고 얼마나 읽혔나를 보기도 한다. 검색 엔진을 통해 2년 전에 올린 기사가 읽히기도 한다.”

- 상당수 언론사들이 구글이나 페이스북을 경쟁자로 보고 경계하는데 쿼츠는 편중되지만 않으면 문제가 되지 않는다는 입장인 걸로 알고 있다.
“광고 측면이나 독자 수에 대한 영향력 측면에서 페이스북 역할을 무시할 수 없다. 업계 전체적으로 중요한 사안이라고 생각한다. 4년 전 처음 시작했을 때는 독자가 한 명도 없었지만 지금은 2000만명에 이른다. 페이스북과 구글이 없으면 불가능하기 때문에 불평할 수는 없고. 혜택을 본 측면이 크다고 할 수 있다. 광고는 접근 방법이 다르다. 네이티브 광고 전반적으로 봤을 때 비용이나 타겟팅 등 전략이 중요한데 플랫폼과 경쟁할 수는 없는 게 분명하다. 업계에서 고민할 문제가 맞는 것 같다.”

뉴욕=이정환 미디어오늘 대표이사·편집인

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